Стратегический менеджмент в образовании: формирование стратегического плана школы толщина л. н., декан факультета развития образовательных систем коипкро, - презентация

В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• теоретико-методологические основы инновационной проектной деятельности в образовании;
• методологию проектирования процессов и результатов развития образовательных систем;
• основы проектирования управления развитием образовательных систем;

уметь

• выбирать ценностно-смысловые и концептуальные основы реализации процессов развития образовательных систем;
• осуществлять диагностику состояния образовательной организации как основу построения программы ее развития;
• прогнозировать возможные будущие состояния образовательной системы;
• соотносить разнообразные образовательные потребности и цели субъектов образовательного процесса на основе знания о принципах многообразия и взаимодействия;
• определять факторы саморазвития и самоорганизации образовательной системы и проектировать управленческую деятельность, направленную на совершенствование деятельности образовательной организации;

владеть

• навыками анализа внешней и внутренней среды образовательной организации с выделением ключевых факторов;
• технологиями формулировки миссии, видения, стратегических целей образовательной организации;
• навыками разработки программ и планов инновационного развития образовательной организации;
• способами применения методов преодоления сопротивления персонала при реализации стратегического плана.

Основы стратегического менеджмента

Приступая к рассмотрению вопросов стратегического управления образовательной организацией, представляется необходимым рассмотреть такие понятия как "стратегия" и "стратегическое управление" с целью анализа потенциала использования идей стратегического менеджмента в процессе управления развитием образовательной организацией, а также для выявления специфики стратегического управления в образовании.

Как отдельное направление в менеджменте стратегическое управление признано только в середине - второй половине XX в., причем за этот очень короткий период в мире появились и заявили о себе свыше 10 разных научных школ в области стратегического менеджмента . Однако истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность. Слово "стратег" пришло из Древней Греции от греческого στρατηγία - "искусство полководца", где стратегом назывался военачальник. В церковном языке архангел Михаил как предводитель небесного воинства именуется архистратигом - главным военачальником. Соответственно стратегией называли полководческое искусство, а впоследствии и его описание в теоретических трудах самих полководцев или теоретиков военного дела, причем первые стратегические сочинения гениального китайского полководца Сунь-Цзы 2 восходят к V в. до н.э. Таким образом в изначальном понимании стратегия - эго концепция достижения победы.

С развитием теории военного искусства наряду со стратегией (как областью, связанной с общей судьбой военного противостояния, войны, военной кампании) стали выделять также:

• - оперативное искусство (как искусство ведения крупных войсковых операций, сражений, битв);
• - тактику (искусство ведения отдельного боя).

Из военного языкового арсенала слова "стратегия" и "тактика" перекочевали затем в язык политики, что вполне естественно, так как многие проблемы высшего военного искусства, ключевая из которых - определение верных путей достижения победы, аналогичны проблемам управления деятельностью любой организации, которая действует в условиях сложной и изменчивой окружающей среды.

Эта особенность была характерна и для нашей страны, где КПСС как правящая партия постоянно говорила о стратегии и тактике своих действий. При этом в советский период российской истории под стратегией обычно понимали долгосрочные и наиболее важные цели и задачи, а под тактикой - текущие задачи и действия, необходимые для реализации стратегии в реальных условиях. Констатация этого факта важна по той причине, что понимание стратегии в рамках идей стратегического планирования и управления довольно существенно отличается от ее понимания в политических документах советской эпохи.

Укажем на ключевые различия.

В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов. При отсутствии рыночных отношений, экономической конкуренции эта идея порождала долгосрочные планы и программы, рассчитанные на 20 лет.

Современная концепция стратегического управления родилась в другой ситуации и на других основаниях. Ее авторы всячески подчеркивают

отличия стратегического планирования и управления от управления и планирования долгосрочного. Дело в том, что сама идея стратегического менеджмента связана с резким усилением мировой экономической конкуренции и борьбы за клиента после Второй мировой войны, с осознанием управленцами скачкообразного перехода от сравнительно стабильной и предсказуемой внешней среды организаций к среде, резко и неожиданно меняющейся, динамичной, трудно предсказуемой. В такой ситуации стратегическое управление нацеливается на то, чтобы очень быстро и гибко реагируя на ситуацию во внешней среде, обеспечить выживание и процветание своей организации, причем в длительной перспективе.

Итак, если в изначальном понимании стратегия - это то, что принимается надолго , то в современной трактовке стратегическое управление и мышление должны быть, прежде всего, гибкими и подвижными , чтобы не отстать от изменений среды, хотя и понятно, что стратегия не может быть сиюминутной и не должна меняться каждый день. Если в советское время о стратегии было принято говорить только применительно к военному искусству и деятельности высшего партийно- государственного руководства, то современная идея стратегического управления имеет непосредственное отношение к любой более или менее автономной социальной организации, а после принятия в 1992 г. Закона РФ "Об образовании" (и особенно - после появления "Закона об образовании в Российской Федерации" 2012 г.) - ложится в основу деятельности и каждой образовательной организации. Пункт 7 ст. 28 Закона "Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации" прямо указывает, что "к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относятся... разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации..."

Таким образом, если раньше судьбоносные задачи образования решались далеко за пределами образовательной организации, а она рассматривалась как исполнитель и проводник идущих свыше идей, то теперь сама образовательная организация (естественно, в рамках Закона, с учетом общегосударственных программ развития образования, стандартов, реальных потребностей заказчиков) получила право решать принципиальные вопросы своей жизнедеятельности, что многократно усилило ее ответственность, а следовательно, и ответственность ее руководителей.

Если традиционное управление ориентировалось на внутренние ресурсы и возможности организации, то современное стратегическое управление, в первую очередь, стремится работать с ориентацией на потребителя, осознает свою взаимосвязь с внешним окружением, проявляет признаки открытой системы. В образовательных организациях, ориентированных на развитие и разделяющих клиентно-ориентированный подход, это находит вполне конкретное выражение в том, что стратегическое планирование всегда начинается именно с анализа и прогнозирования внешней среды

в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015).

и социального заказа, адресуемого образовательной организации, а уже на этой основе обращается к внутреннему анализу дел в ней самой.

Если раньше слово "стратегия" связывалось только с наиболее крупными и важными задачами, в современной практике управления оно понимается значительно шире, когда стратегию рассматривают как обобщенный замысел, принципиальный подход к решению практически любой задачи. Иными словами, задача может не быть стратегической, с точки зрения значимости для будущего образовательной организации, но подход руководителя к ее решению все равно может быть связан с выбором разумной стратегии се решения.

Исходя из такого понимания, перейдем теперь к рассмотрению понятия "стратегия".

В современной теории стратегического управления рассматривается целый ряд аспектов, включающихся в понятие "стратегия" (рис. 7.1):

• - наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей;
• - единство главных целей организации и основных способов их достижения;
• - детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью;

интегративная целостность предусмотренных организацией действий (проактивная стратегия) и ее адаптивной реакции па ситуационные изменения (реактивная стратегия);

комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил, т.е. обязательство действовать определенным образом.

Вместе с тем для любого определения стратегии можно выделить четыре определяющих ее элемента.

• 1. Адаптация к внешней среде - системообразующий элемент любой стратегии, который предусматривает все действия, которые способны обеспечить эффективное приспособление организации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом ее сильных и слабых сторон, а также порождаемых внешней средой возможностей и угроз.
• 2. Внутренняя координация - неотъемлемая часть стратегии и ведущий механизм адаптации к внешней среде, который предусматривает ориентацию на то, чтобы действия и внутренняя структура организации оптимально соответствовали внешним условиям.
• 3. Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов на те направления деятельности, реализацией которых и обеспечивается адаптация к внешней среде.
• 4. Создание устойчивого конкурентного преимущества является ядром и главной целью стратегии. Сущность этого элемента стратегии заключается в определении уникальной для организации возможности создать и вывести на рынок товар или услугу, которые превосходят по потребительской ценности товар или услугу конкурентов.

Переходя к рассмотрению категории "стратегический менеджмент", отметим, что в современной теории управления существует множество подходов к определению этого понятия. Определения эти не противоречат друг другу, а акцентируют внимание на различных аспектах стратегического управления, связанных в общем виде смысловыми линиями, отражающими специфику четырех определяющих элементов стратегии, которые мы рассматривали выше:

• анализ состояния, тенденций изменения и вызовов значимой для организации внешней среды;
• определение целей организации, связанных с фундаментальными изменениями в ее деятельности и позиционировании в конкурентной среде, и путей их достижения, направленных на решение вопросов долгосрочного выживания и процветания организации;
• деятельностный подход, акцентирующий внимание на деятельности по реализации стратегии с ориентацией на интересы потребителя;
• опора на человеческий фактор как главный;
• гибкость, готовность к оптимальному выбору на основе сопоставления различных альтернатив.

Именно поэтому наиболее полным и отражающим все указанные тенденции представляется определение, предложенное водном из первых отечественных учебников по стратегическому управлению О. С. Виханским: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Следует обратить внимание на то, что в приведенном определении слово "долгосрочное" означает не неизменное существование однажды поставленных на долгие годы целей, а возможность получения организацией позитивных результатов на протяжении многих последующих лет.

Из приведенного определения становится понятным, почему рассматриваемый тип управления назван именно стратегическим. Это связано с тем, что в основе такого управления лежит особое управленческое решение, ориентированное на обеспечение достижения стратегических целей организации и содержащее в себе способы и главные механизмы, которые должны к этому привести.

Подразумевается, что стратегия может выбираться из ряда альтернативных вариантов на основе заранее составленного плана и с учетом реальных изменений во внешней среде и в самой организации, которые происходят все время.

Сущность стратегического менеджмента ясно раскрывается и при сравнении стратегического и оперативного управления. При генетическом сходстве и то, и другое является областями управленческой деятельности, однако между этими видами менеджмента существуют важные отличия (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Различия стратегического и оперативного управления

Таким образом, оба вида управленческой деятельности находятся в диалектическом единстве, необходимы в любой организации, а успешное управление организацией включает эффективный как стратегический, так и оперативный менеджмент.

Рассматривая содержание процесса стратегического управления, отметим, что в общем виде он может быть представлен как совокупность следующих шагов (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Эти шаги могут быть декомпозированы в систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, каждый из которых также представляет собой процесс. Эти элементы логически взаимосвязаны и в совокупности составляют алгоритм стратегического управления, который включает в себя выполнение следующих пяти задач (рис. 7.3):

• - формирование стратегического видения и определение миссии организации;
• - определение стратегических целей и конкретизация задач необходимых для их достижения;
• - разработка плана стратегии;
• - практическая реализация стратегии;
• - оценка результатов реализации стратегии, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Дадим краткую характеристику указанному алгоритму.

Стратегическое видение есть представление об идеальном образе образовательной организации, ее жизнедеятельности и результатах, которые должны быть получены к определенному моменту времени в обозримом будущем. К формулировке видения предъявляются следующие требования.

Целевой характер. В первую очередь, должны быть описаны желаемые результаты деятельности образовательной организации и их социальные последствия, такие как влияние образовательной организации на социум и изменение ее позиции и рейтинга в образовательной системе.

Реалистичность и привлекательность видения. Видение должно при сохранении идеально-ориентировочного характера быть реалистическим и находиться в зоне ближайшего развития коллектива образовательной организации и ее руководителя. Новый образ организации не должен содержать утопических черт. Хорошая формулировка нового образа образовательного учреждения ориентирует работников на активную деятельность, имеющую неплохую перспективу.

Ясная манифестация при описании видения важнейших отличий и преимуществ образовательной организации по сравнению со статус-кво. Для стратегического планирования существует очень трудная и одновременно очень важная задача - создать видение, которое, оставаясь в пределах выполнимости, показывало бы существенные отличия от предшествующего состояния. Не имея вдохновляющего образа и его отличий, вряд ли можно вести коллектив вперед без риска быстрого разочарования. На руководителя ложится дополнительная нагрузка: вырабатывать в себе не только реалистическое, но и вдохновляющее видение, учиться самому и учить других все время "чувствовать разницу", быть нацеленным на конкретные, достижимые и измеримые прогрессивные изменения в учреждении и его результаты. Если в этом вопросе есть затруднения, и они вовремя не преодолеваются, велика опасность выработки малопродуктивной стратегии.

Опора видения на широкий круг источников и на разные представления о завтрашних требованиях к образовательной организации. Видение нужно для того, чтобы сравнить с ним нынешнее состояние и понять, чего сегодня нс хватает для выхода на новый, более высокий уровень развития, каковы потребности организации, ее проблемы. Следовательно, ключевым словом должно стать слово "требуемое". Требуемое в стратегическом планировании должно опираться и на образ нынешних, а главное - будущих потребностей социальных заказчиков, и на ценности самой образовательной организации, и на ее реальные возможности, и на тенденции отечественного и мирового образовательного опыта. В этом случае мы надежнее застрахованы от путешествия в никому не нужную сторону, от постановки ложных целевых ориентиров.

Лаконичность. От видения не надо требовать полного и подробного описания всех ожидаемых результатов развития образовательной организации. Видение - скорее их общая рамка, общая точка отсчета для их выработки.

На стратегическом видении базируется миссия организации.

Миссия - это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от иных организаций. Обычно формулировка миссии включает в себя:

декларацию базовых ценностей организации (почему мы это собираемся делать?);

• - описание целевой аудитории и тех услуг, которые она предполагает предложить (что и для кого мы собираемся делать?);
• - специфику организации (кто мы?);
• - ожидаемый эффект от будущей деятельности (почему то, что мы делаем, будет хорошо?).

Сформулированная миссия позволяет:

• - представить образовательную организацию во внешней среде и оказать влияние на формирование ее имиджа, определяя, к чему она стремится, в чьих интересах она действует и что для этого намерена делать;
• - сплотить коллектив, сформировать командный дух, определить смысл совместной деятельности и стать основой для формирования организационной культуры образовательной организации.

Характерными чертами миссии, таким образом, являются:

Детализация в ней статуса организации, определение принципов ее работы и важнейших характеристик организации;

манифестация намерений руководства;

• - независимость миссии от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, ее устремленность в будущее, демонстрация того, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
• - наличие ответа на вопрос какова главная цель организации;

формулирование миссии высшим руководством, которое несет основную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Невозможно достижение высоких результатов без грамотного осуществления процесса целеполагания. Цели переводят ключевые идеи миссии в практическую плоскость и, в отличии от нее, ориентированной на целое, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик образовательной организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

Общие цели образовательной организации в рамках стратегического управления должны отвечать требованиям так называемого СБМАКТЕК- анализа, т.е. быть: с - сложными; б - конкретными: ш - измеримыми; а -выполнимыми; г - реалистичными; I - локализованными по времени; е - поддающимися оценке и г - фиксированными.

Кроме того, цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, ведущие к достижению одной цели, должны способствовать достижению других целей. Последнее требование связано с выстраиванием так называемого "дерева целей" в соответствии со следующими постулатами.

• 1. Цели системы формируются на основе интеграции рефлексии собственного потенциала саморазвития и ответа на требования вышестоящей системы.
• 2. "Генеральная цель" не является суммативной, т.е. она не является результатом сложения частных и мелких целей, а конструируется вышестоящей системой, а затем распадается на подцели.
• 3. "Генеральная цель", или "цель верхнего уровня", формулируется в общем виде в агрегатированных формах. Ее формулировка состоит

из "агрегатов" - отдельных словосочетаний, объединенных по понятийному признаку.

• 4. Цели, находящиеся на высших уровнях "древа целей", достигаются не непосредственно, сами по себе, а посредством достижения подцелей, на которые они раскладываются. Средства к достижению цели становятся ее подцелями и, в свою очередь, являются целями для следующего нижестоящего уровня "древа целей".
• 5. Цели, находящиеся на разных уровнях, но связанные субординационно, должны быть связаны также и логически, т.е. нижние - выводимы из верхних.

Третьим этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Результатом данного этапа должен стать стратегический план - документ, который включает в себя описание цели организации, направлений ее развития, долгосрочных и краткосрочных задач. Назначение этого процесса - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития, который должен трансформироваться в решения и программы действий. Общая схема стратегического планирования представлена на рис. 7.4.

Алгоритм стратегического планирования включает в себя:

• 1. Анализ внешней среды - процесс оценки изменений внешней среды, воздействующих на различные аспекты ее деятельности; выявляет исходящие от нес возможности и угрозы. Иначе говоря, анализ внешней среды - инструмент, позволяющий разработчикам стратегии оценивать состояние и прогнозировать тенденции изменения внешних по отношению к организации факторов.
• 2. Анализ внутренней среды - аналогичный процесс, но уже ориентированный интроспективно, т.е. вовнутрь организации, с целью выявления се сильных и слабых сторон.
• 3. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, разработчики стратегии приступают к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Ранее мы уже обращали внимание на то, что выбор этот должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т.е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации, так как от правильной оценки каждой стратегической альтернативы во многом зависит эффективность выбора стратегии.

Планирование стратегии завершается обычно установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Четвертым этапом стратегического управления является реализация стратегии, т.е. превращение ее в конкретные действия, а затем и в результаты. Разработанную стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями и действиями по ее реализации посредством тактики, политики, процедур и правил.

Тактика, являющаяся, равно как и стратегия, изначально военным термином, значение которого - маневрирование силами для осуществления определенных целей. В управленческом же понимании, тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения.

Характерными чертами тактики являются:

Разработка в развитие стратегии;

выработка главным образом на среднем уровне управления;

Ориентация на более короткий временной промежуток, чем стратегия;

быстрое и легко соотносимое с конкретными действиями проявление результатов.

Политика может трактоваться как общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей, как внутриорганизационный "кодекс законов", определяющий, общие рамки принятия решений и осуществления действий.

Процедуры есть запрограммированные решения. Они описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в часто повторяющихся в организации ситуациях.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, так как в ее реализации принимают участие все подразделения и все члены образовательной организации, а потому она предполагает главным образом управление процессами, протекающими в организации, и деятельностью субъектов в рамках этих процессов.

Стратегическое управление, как и любая управленческая деятельность, невозможно без обратной связи. Поэтому оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии являются заключительными составляющими процесса стратегического управления. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три этапа:

• - разработка системы показателей результативности и эффективности, по которым проводится оценка стратегии;
• - фиксация полученных результатов и сравнение их с запланированными;
• - осуществление коррекции в случае расхождения реально полученных результатов с запланированными.

Таким образом, корректирующие действия замыкают цикл стратегического менеджмента, являясь одновременно и концом, и началом непрерывного процесса управления, в рамках которого крайне важным является постоянно искать пути совершенствования принятой стратегии, осуществлять контроль за ее реализацией, своевременно определять и, когда необходимо, вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Рассмотренные выше аспекты стратегического управления в полной мере могут быть отнесены к стратегическому менеджменту в образовании. Таким образом, освоение идей стратегического управления необходимо менеджерам любых образовательных организаций. Потребность в этом объясняется не очередной модой, а реальной ситуацией, которая сложилась внутри и вне российской системы образования на современном этане и объективно требует именно стратегического мышления, принятия стратегических решений. Это - изменчивость среды, отсутствие гарантированного обеспечения ресурсами, развитие конкуренции в отрасли, растущее осознание заказчиками своих прав и возможностей влиять на процесс и результаты образования.

Для того чтобы построить систему стратегического управления образовательной организацией, необходимо преодолеть определенные стереотипы, сложившиеся в прежних системах управления. Так, Л. М. Моисеев выделяет целый ряд таких стереотипов:

• - убеждение в том, что выработка стратегий - это удел верхних уровней власти и управления, а задача образовательной организации - их исполнение;
• - настрой скорее на получение готовых рецептурных рекомендаций по повседневному управлению образовательной организацией, чем на разработку собственных стратегических планов;
• - смешение стратегического управления с присущими ему гибкостью и мобильностью - с долгосрочным, при котором план может приниматься

один раз и не предполагать постоянной корректировки целей и средств их достижения;

Понимание стратегического управления образовательной организацией как исключительной компетенции и прерогативы ее руководителя; настрой на то, что руководитель осуществляет только стратегическое управление образовательной организацией, а оперативное и тактическое происходит только на нижних уровнях управления 1 .

В остальном успех освоения стратегического управления связан с реальным приобретением менеджерами образования необходимых знаний и умений, так как стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, превращает их в подлинных субъектов развития своих организаций.

Выводы

• 1. Истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность, где стратегия понималась как полководческое искусство, концепция достижения победы.
• 2. В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов.
• 3. В современной теории менеджмента стратегическое управление рассматривается как: наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей; детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью; комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.
• Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 12.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 24.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 28.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

С. Н. Рыжиков

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ.

Профессиональное образование в России занимает значительное место в удовлетворении образовательных потребностей населения. Важнейшим условием успешного развития профессионального образования является определение перспективных ориентиров и целей. Преимущества профессиональных образовательных организаций, осуществляющих свою деятельность согласно научному долгосрочному предвидению очевидны, так как н атиск внешних обстоятельств требует от них управления стратегическими неопределённостями, реагирования на изменения внешней среды.

Предпосылки стратегического управления заложены в самом характере профессионального образовании - это направленность в будущее, удовлетворение запросам изменяющейся экономики, реагирование на предстоящие запросы социума. Необходимость стратегического управления в профессиональном образовании вызвана дефицитом самого ценного организационного ресурса – времени.

Стратегическое управление в профессиональном образовании - это деятельность по реализации перспективных целей образования, позволяющая профессиональной образовательной организации оптимально использовать внешние возможности, внутренний потенциал и оставаться устойчивой к угрозам внешнего окружения.

Стратегическое управление в профессиональном образовании базируется на потребностях, рассмотренных ниже.

Во-первых, это потребность в предсказании того, что ждет организацию в будущем, на каком месте в системе рынка образовательных услуг она окажется, какую рыночную долю в регионе будет занимать.

Во-вторых, это потребность соответствия ожиданиям общества. Профессиональная образовательная организация выполняет социальный заказ на подготовку специалистов в соответствие с требованиями рынка труда.

В-третьих, это потребность в формировании среды будущего, прежде всего внешней среды и, в соответствие с потребностями этой среды, формирование внутреннего континуума образовательной организации.

В-четвертых, это потребность в представлении того, что ожидает внутреннюю среду профессиональной образовательной организации, как изменится состояние материально-технической базы, какие перемены ожидают коллектив.

В-пятых, потребность в предсказании самого существования организации, её места в системе образования, прогнозирование возможных слияний и поглощений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОБЩЕЕ И РАЗЛИЧИЕ

Необходимо четко понимать разницу между стратегическим управлением и стратегическим планированием. Отечественные и зарубежные исследователи часто смешивают эти понятия, не видят в них диалектического противоречия. Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой». Авторы Т. П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова включают в процесс планирования элементы контроля и реализации стратегии, но в этом случае это уже стратегическое управление.

Главное отличие этих дефиниций в том, что стратегическое планирование определяет план развития, а стратегическое управление – политику развития.

Стратегическое планирование - это одно из средств выполнения стратегического управления. И если управление основано на методах распределения функциональных обязанностей, мотивации, контроле, то планирование осуществляется на основе предвидения и распределения ресурсов.

О собенности и характерные черты стратегического планирования и стратегического управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности стратегического планирования и стратегического управления

2 Реальность горизонта планирования

3 Принцип периодичности.

4 Принцип преемственности.

5 Принцип гибкости в выбранном периоде времени планирования.

6 Принцип концентрации на рынке образовательных услуг.

7 Принцип центрированности стратегического планирования по сравнению с другими видами планирования.

8 Принцип анализа стратегической неопределенности.

1 Обязательное следование запланированному подходу к принятию стратегических решений,

2 Связь стратегических решений с долгосрочными результатами.

3 Объективность стратегических решений.

4 Принцип фиксации результатов стратегических решений.

5 Принцип командного подхода,

6 Принцип открытого подхода.

7 Принцип нормативной консолидации,

8 Принцип учета слабых сигналов из внешней среды.

9 Принцип распространения стратегического похода на все уровни образовательной организации.

10.Принцип анализа социальных изменений в обществе.

11 Принцип анализа политических изменений.

12 Принцип создания устойчивых конкурентных преимуществ.

13 Принцип синергизма.

14 Принцип стратегической гибкости.

15 Принцип ориентации на внешнюю среду.

Показатели эффективности

Экономические и технологические.

Политические, психологические и социологические.

Можно сказать, что стратегическое управление - это набор конкурентоспособных действий и решений, направленных в будущее, а стратегическое планирование обосновывает действия для осуществления этих решений.

Стратегическое управление осуществляется непрерывно, каждое тактическое действие руководителя, администрации, педагогического коллектива – это вклад в реализацию стратегии. Чем более высокие цели поставлены перед профессиональной образовательной организацией, тем большего она достигнет. Следуя совету лучшего менеджера 20 века Джека Уэлча: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьётесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы», не нужно бояться невыполнимых целей.

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Источниками стратегического управления в профессиональном образовании служат научные и методические подходы к управлению, разработанные российскими и зарубежными исследователями. Нельзя сбрасывать со счетов знания и опыт руководителей, источником также может служить заимствование передового опыта других образовательных организаций в сфере стратегического управления.

Законодательные акты РФ, Постановления Правительства РФ, приказы Минобрнауки, нормативные документы министерств и региональных управлений образования предоставляют основания для осуществления стратегического управления в профессиональном образовании.

Говоря об источниках управления, часто забывают о таком мощном источнике идей как низовое звено. В настоящее время преподаватели только обсуждают стратегические планы на собраниях коллективов. Такой процесс носит ознакомительный характер.

Но почему не привлечь преподавателей к процессу выработки стратегических планов? Коллектив может и должен участвовать в принятии стратегических решений . В низовом звене заложен огромный потенциал для развития творчества. Неудачный опыт 90-х по выборам директоров не должен обескураживать. Нужно искать новые формы сотрудничества менеджмента с педагогическим коллективом. И непременным условием должна стать открытость менеджмента для идей, идущих снизу. Но кто прислушивается, например, к предложениям коллектива сократить количество бумажной волокиты?

Игнорирование инициативы, идущей снизу, ведет к демотивации преподавателей, разочарованию и убежденности в том, что ничего нельзя изменить, а отсюда недалеко и до рассуждений «мои знания и опыт оказались невостребованными», «у нас некомпетентный руководитель».

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Отвечая стратегическим вызовам, менеджмент организации руководствуется знанием перспектив образовательной отрасли в целом и по региону, стремится к управлению стратегическими рисками. Для этого необходимо осознавать, что не только движение вперед, но и лавирование, отступление и перестройка также допустимы и являются стратегическими альтернативами. Такие действия оправданы если они предвидены, запланированы и отвечают определенной конечной цели.

При осуществлении стратегического управления необходимо помнить, что внимание, нацеленное только на внутренние проблемы при принятии стратегических решений,не даст эффективных результатов. Внутри себя деятельность образовательной организации создает только расходы. Выполнение социального заказа обеспечивает бюджетные поступления. Прибыль создается на рынке, её дают покупатели образовательных услуг. Таким образом, успешный результат деятельности учебного учреждения зависит в первую очередь от причин, находящихся вне образовательной организации, от возможностей, привносимых внешней средой. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности. Однако это не означает, что на эти возможности нельзя повлиять. Не ожидание, а создание благоприятных возможностей позволяет решить основные проблемы организации. И такие шаги необходимо заранее предвидеть и планировать.

Организация стратегического управления отвечает следующим целям:

Глобальной цели, то есть миссии образовательной организации.

Целям достижения конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Целям качества образования; качество образования измеряется только рынком труда.

Целям перехода от кризисного стиля управления к подлинно интеллектуальному управлению.

Целям достижения качества коммуникаций с внешней средой, и внутренних коммуникаций.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Этапы стратегического управления в профессиональном образовании показаны на рисунке, непременным условием успешного стратегического управления является обратная связь.

Рисунок - Этапы стратегического управления в образовательной организации

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

Новым инструментом для выработки стратегий профессиональной образовательной организации, помимо известного SWOT -анализа и рекомендаций автора по SPACE -анализу [ 7 ], может стать проблемно-ориентированный анализ, его основы подробно рассмотрены Светенко Т.В., Галковской И.В., Яковлевым Е.Н. [ 8 ]

Выделим основные черты проблемно-ориентированного анализа.

1 Необходимость необходимо учитывать более широкий социальный контекст, т.к. если не рассматривать образовательное учреждение с позиций социума и его ожиданий, то невозможно будет правильно выстроить образ новых требований.

2 Ориентироваться на педагогические результаты, т. е. на сформированность общих и профессиональных компетенций.

3 Начинать анализ «от требований завтрашнего дня». Если анализ ведется из будущего, в поле зрения попадают не только вчерашние проблемы и болевые точки, но и инновационные возможности. Те же, кто целиком поглощен решением проблем вчерашнего дня, смотрит не вперед, а назад, что вряд ли ведет к развитию.

4 Анализировать причины, а не следствия возникающих проблем.

5 Определяя средства для достижения целей, необходимо помнить, что средства сами по себе не цель.

Стратегическое управление позволяет отказаться от сиюминутных выгод и интересов в пользу продуманного, перманентного, пусть и дискретного по характеру, движения к совершенствованию.

Существуют две концепции понимания стратегии. Согласно первой концепции определяется конечное состояние, которого образовательная организация должна достичь в будущем. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния. Здесь составляется стратегический план с разбивкой по временным интервалам. При второй концепции стратегия определяется, как долгосрочный тренд развития образовательной организации, приводящий организацию к её целям. При втором подходе образовательной организации предоставляется свобода выбора с учётом изменяющейся ситуации, что ведет к росту ответственности за эффективность своей деятельности.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией позволяет принять долгосрочный взгляд на вещи, создать систему стратегического управления и контроля; помочь организации справиться с изменениями.

Сделать стратегический выбор означает связать стратегические решения и конкурентоспособные действия в единый узел. Активное стратегическое управление, а не простое реагирование на влияние факторов (оборонительная позиция) приводит к тому, что поиск нового может стать ключом к улучшению результатов деятельности образовательной организации в долгосрочном плане.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

При выборе методов и источников развития, принятии управленческих решений в обязанности руководителя профессиональной образовательной организации должен входить учет мнения меньшинства. Парадоксально, но верно заметил Г. Ибсен: «Меньшинство может быть право, большинство всегда ошибается». Соборность как метод управления является действенным фактором единения коллектива, сглаживающим противоречия и ведущим к достижению согласия. Это наш русский метод управления и выполнения решений, не упоминающийся ни в одном учебнике менеджмента. Но в современном управлении образовательными учреждениями демократия победила соборность, а автократия демократию.

Психологам известно, что большую часть любого коллектива составляют инертные люди, они проявляют конформистскую направленность, её отличают :

- внешняя показная заинтересованность работников в ре­зультатах деятельности;

- безразличие к коллективным усилиям;

- сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы.

Задействовать инертных сотрудников, вовлечь их интересы в сферу действия организации, зажечь новыми идеями - вот сверхзадача руководителя.

Не будет лишним найти рациональные предложения у конфликтной части коллектива. Стратегически мыслящий руководитель предвидит возникающие конфликты и способен устранить их пока возникающие проблемы не стали слишком серьезными.

Руководитель должен привлекать к составлению, а не только к обсуждению, стратегического плана весь коллектив. При оценке преподавателей на присвоение квалификационной категории предусмотрена графа «Ваше участие в составлении перспективного плана учебного учреждения». Но кто реально из преподавателей в этом участвовал?

Руководителю следует задаться вопросами:

какую рыночную нишу будет занимать образовательная организация через 10 лет?

какие слияния и присоединения возможны в ближайшие 3-5 лет?

существует ли необходимость увеличения приема абитуриентов во временном отрезке в 3-5 лет?

какие изменения провести в составе педагогического коллектива?

что требует обновления в материально-технической базе?

Можно с уверенностью сказать, если руководитель задумается над этими вопросами, то сначала резко поменяется его отношение к работе, а следом поменяется отношение к работе в коллективе.

Особенные трудности испытывают руководители профессиональных учебных учреждений малых городов. Здесь наблюдается ограниченное количество выпускников школ и мало предприятий, на которые могли бы пойти работать выпускники колледжа. Судьба многих профессиональных учреждений, созданных в годы СССР и благополучно переживших 90-е годы, по-прежнему не ясна. Закрыты промышленные предприятия в малых городах, изменился состав востребованных профессий и специальностей. ВУЗы неохотно встраивают профессиональные учреждения малых городов в свою систему непрерывного образования. И здесь руководству нужно найти ответы на вопросы, поставленные временем, причем ответы нацеленные будущее. Выжить или развиваться, диверсифицироваться или специализироваться под нужды конкретных предприятий?

Развитие всегда ограничено имеющимися и будущими (обещанными) ресурсами, выживание за счет введения платных образовательных услуг, часто не приводит к результату, так как населению нечем платить за услуги образования. Диверсификация, направленная на изменение профиля учебного учреждения и расширение количества профессий - это удар растопыренной пятерней. Может повезти, а можно и натолкнуться на стену. Специализация подвержена двум негативным тенденциям, в больших городах это конкуренция за абитуриентов и рабочие места, в малых - не нужно столько литейщиков и сварщиков, а бухгалтеров выпущено уже на годы вперед.

Выбрать свой путь, свой тренд стратегического развития, такая задача стоит перед руководством образовательной организации. В такой работе и в постановке правильных стратегических задач необходимо сочетание научного подхода (разработанных инструментов стратегического управления) и стратегического предвидения, основанного на опыте и интуиции.

Формируя стратегию профессиональной образовательной организации, руководителю предстоит найти межотраслевой характер решения образовательных проблем, учесть насколько примут участие в судьбе образовательной организации органы муниципальной администрации, служба занятости.

Разработка содержания действий по стратегическому управлению может быть отнесена к категории интегративных проблем высокого порядка сложности, их разрешение нуждается в синтезе различных подходов и факторов. В вопросах стратегического управления руководитель, как правило, отталкивается от привычной схемы стратегического планирования «миссия – цели – анализ внешней и внутренней среды – анализ стратегических альтернатив – выбор, реализация и оценка стратегии». Однако необходимо помнить, что стратегическое управление это не только реализация стратегического плана, но и построение гибкой организационной структуры, предвосхищение результата, учет тенденций в экономике и демографии. Руководитель должен обладать творческим стратегическим мышлением и видеть перспективы там, где их не видят другие. Уметь управлять и предвидеть возможности, исходя из слабых сигналов внешней среды.

Реализуя стратегию, руководитель следует такой цели как удовлетворение общества в воспитании полноценной личности, обучение специалистов, профессионалов, выполнение социального заказа. Такая цель повышает значимость профессиональной образовательной организации в целом и среди других образовательных учреждений, где отсутствует стратегическое предвидение.

Что посоветовать руководителям? Найдите лучших в своем коллективе, прислушивайтесь к мнению неформальных лидеров, подставьте плечо тем, кто сомневается и успех обеспечен! Сейчас прослеживается полное отсутствие неформального управления, характерно применение исключительно административных методов.

ТРЕБОВАНИЯ СОЦИУМА К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ

В процессе стратегического управления руководитель решает ряд стратегических задач по взаимодействию с рынком труда, по отношению к коллективу, по достижению партнерства между конкурентами и конкуренции между партнерами за выпускников.

Решение указанных задач повысит динамичность адаптации профессионального образования к новым требованиям социума (таблица 4).

Таблица 4 – Опережающие требования социума к профессиональному образованию

Правовая, экономико-управленческая подготовка специалистов.

Социальные

Трудолюбие, настойчивость в овладении профессией, творческое отношением к труду, чувство личной ответственности, высокая мораль, способность к саморазвитию.

Функциональные

Овладение общими и профессиональными компетенциями

Эргономические

Соответствие профессионального образования физиологическим и социальным нормам в процессе учебной деятельности

Эстетические

Культура общения и воспитанность специалиста.

Патриотические

Патриотизм, национальная и религиозная терпимость.

Специалист должен быть готов исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Экономические свойства

Стоимость профессиональных услуг специалиста для потребителей

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Принятие стратегических решений это всегда выбор альтернативы. Чтобы добиться желаемого стратегического состояния профессиональная образовательная организация должна наметить свои ключевые факторы успеха (КФУ) , то есть активы и действия по реализации имеющихся и будущих конкурентных преимуществ (сильных сторон). Для определения качества стратегического решения необходимо выбрать критерии оценки. Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Критерии оценки практически равны такому понятию как ключевые факторы успеха (КФУ), но КФУ носят более размытый характер, а критерии оценки более конкретны (таблица 2). Разработка критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического управления является важной задачей учредителя образовательного учреждения.

Таблица 2 - КФУ и критерии оценки стратегических решений

Отслеживание новшеств у конкурентов.

100% автоматизация управления учебным процессом.

Образовательный маркетинг

Оперативная способность образовательной организации реагировать на возникающие изменения рынка труда, проведение рекламных компаний, PR-акций, презентаций, пресс- релизов, размещение выкладок о новинках и всех образовательных программах на сайте образовательного учреждения, прямая рассылка предложений клиентам, проведение бесплатных семинаров и конференций.

100% участие образовательной организации в региональных, городских и районных ярмарках по трудоустройству.

Имидж

Постоянное поддержание благоприятного имиджа и репутации профессиональной образовательной организации

Отсутствие негативных отзывов о профессиональной образовательной организации.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных качеством предоставляемых образовательных услуг, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, которые готовы рекомендовать организацию родственникам и знакомым, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

Материально-техническая база

Хорошая материально-техническая база, способствующая выполнению образовательного процесса.

Материально-техническое и информационное обеспечение организации до 10 баллов.

Педагогические технологии

Наличие контроля качества образовательных программ.

Педагогические и информационные «ноу-хау».

Адекватность педагогических технологий процессу приобретения профессиональных навыков.

Результативность.

Информационная открытость

Отслеживание трендов развития образования.

Применение информационных технологий для прогнозирования стратегической ситуации.

Высокая информационная открытость.

Полнота и актуальность информации об организации, осуществляющей образовательную деятельность.

Доступность сведений о ходе рассмотрения обращений граждан, поступивших в организацию от получателей образовательных услуг (по телефону, по электронной почте, с помощью электронных сервисов, доступных на официальном сайте организации) до 10 баллов.

Наличие на официальном сайте организации в сети Интернет сведений о педагогических работниках организации до 10 баллов.

Новации

Постоянное осуществление разработок новых образовательных программ и продуктов.

100% охват педагогов исследовательской и научной деятельностью.

Персонал

Постоянное повышение квалификации и уровня образования персонала.

100% доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных компетентностью работников организации, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг

Организационная культура

Создание благоприятного климата; развитие «командного духа», поддержание сплоченности и здоровой конкуренции в коллективе и т. д.

Коэффициенты, близкие по значению к единице: коэффициент достижения целей организации, коэффициент функциональности, коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда, коэффициент эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Если КФУ отражают узловые моменты, приводящие к успеху, то в критериях отражены пункты, являющиеся мерителями этих факторов. Часто не происходит установления количественных критериев, они носят качественную оценку. Но, следует заметить, что только сравнение количественных параметров работы профессиональной образовательной организации с установленными количественными критериями может дать ответ на вопрос «Достигла ли образовательная организация своих целей?».

Сравним качественные и количественные оценки. Пример качественного критерия: «Произвести внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в каждом учебном кабинете». Количественный критерий: «Обеспечить 90% кабинетов автоматизированным местом преподавателя и интерактивной доской». Соответствующими будут и отчеты, в первом случае: «Внедрены ИКТ в большинстве учебных кабинетов». Во втором случае – «90% учебных кабинетов оборудованы интерактивными досками, 50% оборудованы автоматизированным местом преподавателя».

Стратегия профессиональной образовательной организации должна отвечать требованиям времени и главный показатель характеризующий нужность и полезность работы учебного учреждения – 100% востребованность выпускников на рынке труда. И это хорошо поняли коммерческие учебные заведения. Чтобы вернуть свои затраты они должны давать востребованный работодателями уровень образования.

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Успешное преодоление сопротивления внедрению новшеств зависит от того как руководитель будет осуществлять процесс перемен и демонстрировать способность поверить в свои действия.

Причины, по которым персонал сопротивляется переменам, могут быть личными и организационными.

Персонал часто сопротивляется изменениям, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть индивидуальные причины – боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп прогнозируемое изменение может означать угрозу существующим нормам поведения.

На организационном уровне структура может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все- таки можно преодолеть. Причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям и способы преодоления сопротивления в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям и способы их преодоления

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям.

влияние коллег;

усталость от изменений;

предыдущий неудачный опыт изменений.

Образование и предоставление информации.

Участие и вовлечение.

Помощь и поддержка.

Переговоры и соглашения.

Манипулирование и преувеличение роли.

Явное и неявное принуждение.

Организационные.

Организационная структура должна быть особенно восприимчивой и открытой для нововведений и одновременно способной к выделению и сохранению позитивного опыта.

Реорганизация структуры образовательного учреждения

Действия руководителя по информированию педагогического коллектива о предстоящих переменах должны носить упреждающий характер. Пока не произошли стратегические перемены педагогам необходимо дать возможность задать вопросы и выказать свою озабоченность по поводу предлагаемых изменений, а также создать условия для открытого общения - все эти методы, как было доказано, могут заставить людей чувствовать, что они имеют дело с предстоящими изменениями. Любая программа информирования о стратегических изменениях должна основываться на взаимном доверии.

А. Александер предложил ряд способов, позволяющих избежать проблем в процессе внедрения процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления изменения.

Итогом работы с персоналом должна стать выработка восприимчивост и коллектива к педагогическим и управленческим изменениям.

УТВЕРЖДАЮЩИЙ ХАРАКТЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление профессиональным образованием направленно концентрацию усилий на стратегических активах и навыках с учетом перспективных направлений развития образования.

Итак, стратегическое управление в профессиональном образовании - это гибкое, устремленное в будущее реагирование на изменения внешней среды, носящее утверждающий характер, направленное на мониторинг информационно-ненасыщенных областей с целью обеспечить адекватную реакцию на перемены или создать изменения среды в своих интересах, это решение стратегических задач по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха. Мониторинг информационно-ненасыщенных областей означает сделать неизвестное – известным, неопределенное - определенным, так создается программа стратегического планирования.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией – это непрерывный творческий акт, осуществляемый руководителем, менеджментом в рамках задач, поставленных социальным заказчиком, направленный на создание перспективных конкурентных преимуществ и достижение миссии образовательного учреждения.

Время экспериментов закончилось, впереди у профессиональных образовательных организаций сложная работа по установлению своих позиций в образовательной среде, реализация своего конкурентного преимущества перед высшим профессиональном образованием – практикоориентированность обучения. Подойти к этой работе нужно во всеоружии теории и практики, быть готовым к повседневной тяжелой, но очень интересной работе по созданию нового поколения рабочих и специалистов.

Список литературы

Александер, А. Управление изменением/ А. Александер// Эффективный менеджер: перевод с англ./подгот. Розмари Томпсон/ – 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 312 с.

Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль. - СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. - 2 62 с.

Коттер, Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка/Дж. Коттер//Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007 – 256 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с.

Приказ Минобрнауки от 5 декабря 2014 г. N 1547 «Об утверждении показателей, характеризующих общие критерии оценки качества образовательной деятельности организаций, осуществляющих образовательную деятельность».

Решетько, Н.И. Ключевые факторы успеха в системе обеспечения конкурентоспособности современных образовательных структур/ Н.И. Решетько// Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014 - №13. - С. 34–38.

Рыжиков, С. Н. Оценка конкурентоспособности образовательной организации среднего профессионального образования на основе данных SPAСE-анализа/ С. Н. Рыжиков// Менеджмент сегодня. - М.: Издательский дом Гребенников. - 2016 - №5.

Светенко, Т.В. Стратегический менеджмент в образовании. Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов/ Т. В. Светенко, И. В. Галковская, Е. Н. Яковлева. - М.: АПК и ППРО, 2007. - 76 с.

В статье приведены специфические особенности стратегического управления образовательными системами в современных условиях, осмысление которых позволит выработать жизнеспособные решения. Автором статьи на основе анализа определена последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления. И на этой основе обосновывается новый подход к управлению образованием – «управление по задачам» как особая форма стратегического подхода к управлению образованием и наиболее адекватный генезису системы управления региональным образованием. Приводится аргументация данного тезиса, адекватного современным условиям развития системы управления образованием. Автор обосновывает ее рядом обстоятельств, которые на сегодня объективны. Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

процессы стратегического управления образованием

кибернетический

семиотический и психолого-педагогический аспекты управления развитием

управление по задачам.

1. Абдеев Р.Ф. Механизм управления, его генезис и системоорганизующая роль // Философские науки. – 1990. – № 4. – С. 105-113.

2. Афанасьев В.Г. Программно-целевое управление; Научное управление обществом; вып. 2 / под ред. Л.К. Науменко, Г.П. Журавлева, В.В. Григорьева. – М., 1978. – С. 45-87.

3. Давыдов В.В. Теория развивающего обучения; РАО, псих. ин-т, междунар. ассоц. «Разв. обуч.». – М.: Интор, 1996. – 544 с.

4. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М: Политиздат, 1977. – 304 с.

5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошалс. Стратегический процесс / пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб., 2001. – 681 с.

6. Петровский А.В. Развитие личности с позиций социальной психологии // Вопросы психологии. – 1984. – № 4. – С. 22-23.

7. Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001. – 880 с.

8. Розин В.М. Семиотические исследования. – М.: ПЕР СЭ. – Спб.: Университетская книга, 2001. – 252 с.

9. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. – М., 1976. – 141 с.

10. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. / пер. с анг. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М., 1998. – 576 с.

11. Фридман Л.М. Педагогический опыт глазами психолога. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.

В теории управления образованием его специфика отражена в различных подходах к управлению, которые классифицируются по определенным признакам. Эти подходы определяют сущность процесса управления и могут служить предметом анализа в процессе историко-педагогического исследования его эволюции, выполняя функцию квалификации ведущей парадигмы этого управления. Бесспорно, что каждый из них в процессе становления управления принес определенную пользу на том или ином историческом этапе. Вместе с тем, каждый подход имеет определенные ограничения в соответствии с концептуальной моделью историко-педагогического исследования развития системы управления исследования, представленной в предыдущем параграфе. В ходе исследования эволюции управления образованием в регионе нами была выдвинута гипотеза о том, что в качестве интегративного критерия этого анализа может рассматриваться управление по задачам как особая форма стратегического подхода к управлению.

Анализ работ в области стратегического менеджмента позволил раскрыть сущность и специфику такого управления, уточнить основные характеристики самого понятия «стратегия» и его связь с понятиями «развитие» и «прогнозирование». Понятия «стратегия», «стратегический менеджмент (управление)» в образовании были введены для обозначения различий между оперативным управлением и управлением, в котором основной акцент сделан на учете внешних факторов. Однако акценты при определении этой сущности авторы делают разные. Так, Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошалс рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать» . Различие стратегического и оперативного управления проявляется: в целеполагании; в определении основных факторов построения системы управления; в учете временных факторов; в оценке эффективности управления и др. Так, например, если оперативное управление связывает поиск резервов с внутренним потенциалом образовательной системы, то стратегическое сосредоточено на внешней среде и на поиске новых средств в конкурентной борьбе.

Обобщая вышеизложенное, можно определить стратегическое управление как непрерывный процесс, нацеленный на выживание в долгосрочной перспективе за счет своевременных изменений, гибкого реагирования на импульсы и возмущения внешнего окружения, опоры на человеческий потенциал.

Стратегическое управление образовательными системами имеет свои специфические особенности, которые определяются следующим:

• сфера образования была и является одной из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющей эффективность инновационной деятельности в других отраслях;
• образовательная система представляет собой глобальную систему открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни и представляет собой единство производственных инноваций в сфере образования (технологий, методов и приемов преподавания и обучения) и управленческих инноваций (новых экономических механизмов в сфере образования, новых организационных структур, институциональных форм);
• управление развитием образовательной системы предполагает организацию системы воздействий по внедрению технологических, педагогических, организационных инноваций так, чтобы обеспечить желаемые тенденции, предвидеть и преодолеть возможные кризисы и противоречия, обеспечивая целостность системы;
• стратегическое управление образовательной системой является инновационным, предусматривающим управление стратегическими рисками, включающими риски, связанные с различными политическими событиями, неожиданными правительственными законами и постановлениями, расхождением между социальными требованиями к образовательной системе и ее реальными ресурсами.

Использование стратегической парадигмы в исследовании развития управления образовательными системами позволяет, на наш взгляд, квалифицировать не только ведущие тенденции этого развития, но и саму управленческую деятельность тех или иных субъектов.

Рассматриваемые в различных исследованиях системы управления образованием (в первую очередь, региональным) можно назвать системами управления «по целям» и «по результатам». Анализ управления по целям свидетельствует о том, что такое управление часто превращается в процесс выдвижения целей без учета реальных ресурсов, достигнутых результатов , а управление по результатам рассматривает в основном только прагматические результаты, то есть так называемые «результативные цели», что тоже не в полной мере отражает понимание управления образованием как взаимодействия субъектов или как управления деятельностью .

В контексте парадигмы стратегического управления образованием, опираясь на общую теорию деятельности, представленную в работах Л.С. Выготского, В.В. Давыдова, Э.В. Ильенкова, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Г.П. Щедровицкого и др., нами выделена особая форма - «управление по задачам» как наиболее адекватная генезису системы управления образованием в регионе. Под «задачами» мы понимаем слагаемые модели будущего результата (цель), средств достижения результата, методов использования средств, условий, в которых будет протекать деятельность и критерии оценки будущего результата. В этом смысле «задача» может рассматриваться как синоним «стратегии». Она неизменна до тех пор, пока не удовлетворена потребность или не возникает необходимость перехода на другой альтернативный вариант (смена стратегии). Завершение формулирования задачи приводит субъекта действия к реализации стратегии, т.е. в «исполнительную» стадию деятельности. Именно с этого момента он получает возможность перейти к фактическому использованию выбранных средств и методов, т. е. перейти от процесса «внутренней» подготовки к действительной «внешней» деятельности, к собственно практике удовлетворения исходной потребности. В аспекте деятельностного подхода выделяют задачи, связанные с анализом, изучением, определением, разработкой и апробацией управленческих решений. Посредством решения этих задач находится путь к цели. С.Л. Рубинштейн и А.Н. Леонтьев однозначно толковали смысл задачи как единство цели и условий ее достижения. При изменении условий достижения цели, но при сохранении самой цели меняется и задача . В условиях реализации деятельностного принципа в управлении образованием важен результат не образовательной системы, а результат подхода к системе, т.е. качество задач, которые система ставит. В этом случае мы можем говорить об эволюции управления образованием по качеству постановки образовательных задач. Возникает вопрос о том, каковы могут быть уровни этой постановки. Попытаемся дать теоретическое обоснование рассматриваемой проблемы, выделив в нем кибернетический, семиотический, психолого-педагогический аспекты.

Кибернетический аспект

Несмотря на то что отдельные авторы не разделяют перенос в управление образованием трактовок управления в кибернетике, мы считаем, что в аспекте исследуемой проблемы необходимо все же обратиться к этой теории. С точки зрения Р.Ф.Абдеева, механизм управления возник и развивался в ходе эволюции, имеет переходы от низшего к высшему. Физическое взаимодействие объектов и элементарные формы отражения (этап 0) здесь явились необходимой предпосылкой (рис.1) .

Рис.1. Механизм управления

Так, Р.Ф. Абдеев выделяет три этапа:

I - простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора (гомеостазиса), с реакцией лишь на текущие воздействия (появляется цель - самосохранение);

II - промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости;

III - механизм управления самоорганизующимися системами, который отличается наличием II контура ОС и памяти. Во II контуре отбирается полезная информация из I контура: эта информация накапливается, формируя опыт, знания, синтезируется в определенные структуры, повышая уровень организации, активность и живучесть системы .

Повседневная практика показывает, что процессы развития в человеческом обществе складываются из великого множества контуров управления и (или) самоуправления. Каждый такой контур представляет собой целенаправленный информационно-управленческий процесс, состоящий из управляемого объекта и управляющего субъекта (управляющего звена), замкнутых прямой и обратной информационными связями. Каковы бы ни были отличия в частностях (многоуровневость, специфика конкретных областей деятельности и т. п.), структура этого механизма едина. Это касается и управления социальными системами, в том числе и образованием.

Семиотический аспект

Способ получения атрибутивных знаний как формирование общественно значимого эталона, процедуры сопоставления с ним любого конкретного предмета данного класса, фиксации результата сопоставления с помощью знаковой формы связан с функционированием систем согласно так называемой, коллективной схеме . Это может быть сопоставлено с простейшим замкнутым контуром, представленным Р.Ф. Абдеевым.

Следующий этап развития управления образованием связан с возникновением приват-схем, согласующихся с коллективной схемой с помощью схем согласующих (приват-схемы обосновываются общественной необходимостью коррекции коллективной схемы). Аналогией этого этапа может служить промежуточный контур с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости .

Дальнейший этап развития (механизм управления самоорганизующихся систем Р.Ф.Абдеевa) характеризуется осуществлением и регулированием деятельности по организационной схеме, т.е. во главу угла ставится не проектирование деятельности само по себе, а координация и организация взаимодействия множества приват-схем в рамках определенной коллективной схемы (как управление индивидуальными траекториями развития) .

Психолого-педагогический аспект

Управленческое взаимодействие таксонов (подсистем), функционирующих в рамках той или иной системы более высокого уровня, в психолого-педагогическом аспекте можно рассмотреть с позиции А.В. Петровского и Л.М. Фридмана (рис. 2):

Рис. 2. Фазы деятельности

1-я фаза - усвоение действующих в системе норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Подсистема, входящая в состав новой для нее системы, вынуждена максимально адаптироваться. Эту фазу А.В. Петровский назвал фазой адаптации (простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора и с реакцией лишь на текущие воздействия);

2-я фаза - порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом адаптации и неудовлетворяемой потребностью в максимальной персонализации. Подсистема мобилизует все свои ресурсы для деятельностной трансляции своей индивидуальности, интенсифицирует поиск подсистем, которые могут обеспечить оптимальную ее персонализацию. Это фаза индивидуализации;

3-я фаза - интеграция состоит в том, что происходит взаимная трансформация подсистемы и системы. Если противоречие оказывается неустраненным, возникает дезинтеграция, имеющая следствием либо вытеснение подсистемы, либо ее изоляцию, либо возврат на более раннюю фазу развития .

Вторая и третья фазы также могут быть соотнесены с философской и семиотической концепциями развития системы управления.

Обобщая выделенные аспекты, можно определить последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления (таблица).

Последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления

Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

Рецензенты:

Голиков А.И., д.п.н., директор педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск;

Барахсанова Е.А., д.п.н., профессор, зав. кафедрой информатики и вычислительной техники педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск.

Работа поступила в редакцию 29.07.2014.

Библиографическая ссылка

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Трансформация социально-экономических отношений в России в последние 15–20 лет затронула все сферы и отрасли национального хозяйства , включая систему высшего профессионального образования (далее – ВПО). Законодательно закрепленные автономия и финансово-хозяйственная самостоятельность учреждений ВПО превращают их в полноценные субъекты товарно-денежных отношений, полностью отвечающие за результаты хозяйственной деятельности. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость внедрения методов управления, доказавших свою эффективность в условиях рыночной экономики, в практику государственных высших учебных заведений. Актуальность этой работы усугубляется усиливающейся децентрализацией бюджетного процесса , широким распространением системы многоканального финансирования. Очевидно, что эта система принципиально изменяет механизм формирования бюджета учреждения высшего профессионального образования, создает условия для более активного использования внебюджетных средств из различных источников. С этой точки зрения современные учреждения высшего профессионального образования приобретают все признаки бизнес-компании, а поступление средств из государственного (федерального или местного) бюджета может рассматриваться как выполнение государственного заказа . В этих условиях учреждение ВПО «обязано формировать многоуровневую систему управления, обеспечивающую высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке». Действительно, эффективность управления в значительной мере определяется слаженностью работы менеджеров всех уровней, т. е. в образовательном учреждении ВПО зависит от руководителей служб, факультетов и кафедр до ректората. Но и этого недостаточно: высшим органом управления является Ученый совет, состоящий преимущественно из профессуры, следовательно, весь коллектив должен разделять концепцию развития высшего учебного заведения, владеть современными методами управления.

К сожалению, изменение управленческого мышления как необходимое условие преобразования системы управления учреждением ВПО не всегда происходит быстро и успешно. Нередко даже высшие руководители образовательных учреждений демонстрируют инертность мышления и излишний консерватизм. Однако в целом ситуация меняется к лучшему, поскольку независимо от бурных дискуссий или частных точек зрения современные тенденции развития системы ВПО в России и в мире диктуют необходимость совершенствования управления учреждениями высшего профессионального образования.

Одной из современных концепций, с трудом внедряющейся в практику российских учреждений ВПО, является концепция стратегического менеджмента. При этом «рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью… Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием (организацией, фирмой, компанией, учреждением) на практике еще находится в стадии становления».

Этому есть вполне разумное объяснение. Накопленный в мире опыт подтверждает, что возникновение, овладение умами и внедрение в практику тех или иных управленческих концепций не что иное, как ответ на изменение социально-экономических условий. Новые концепции не могут появиться до того, как рыночная ситуация докажет низкую эффективность применявшихся ранее подходов. Концепция стратегического менеджмента получила распространение в промышленно развитых странах мира в 60-е годы прошлого столетия, т. е. при развитой рыночной инфраструктуре, высокой степени насыщения товарных рынков и относительной стабильности социально-экономического развития после ликвидации последствий второй мировой войны. В России за 15 лет рыночных реформ пройден колоссальный путь, однако об относительной стабильности, наверное, можно говорить лишь в последние 5–7 лет. Таким образом, только к настоящему времени сложились все необходимые предпосылки для перехода от принципов исключительно оперативного управления , точнее оперативного реагирования на изменение факторов внешней среды, к системному управлению, ориентированному на длительную перспективу. Это может быть отнесено и к учреждениям высшего профессионального образования, которые получили прочные правовые основы своей деятельности, отработанные механизмы государственного регулирования и необходимые свободы.

Однако начальный этап внедрения концепции стратегического менеджмента в российскую практику неизбежно сопровождается проблемами и трудностями. «…Для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области». Говоря о терминологии, нельзя не остановиться на не всегда оправданном использовании понятий «стратегическое управление», «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» в качестве синонимов или без четкого указания на их смысловое значение. Наиболее горячие споры вызывает содержание понятия «стратегическое планирование». Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой.» Судя по определению, когда автор говорит о «планировании», речь идет не о составлении некоего плана, а о стратегическом управлении как процессе, включающем разработку стратегии на определенный период времени. Под «стратегическим планированием» понимается постановка задач и выбор методов развития управления. «Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.»

Такая трактовка стратегического планирования противоречит традиционному восприятию термина «планирование» как процесса составления «плана», т. е. некоторого вполне детерминированного расписания действий, осуществляемых в заранее известных внешних условиях. Обсуждая понятие «стратегического планирования», Г. Минцберг ставит вопрос о неприменимости термина «планирование» в сочетании с понятием «стратегия». Он приходит к выводу о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку процесс планирования представляет собой анализ, в то время как стратегия есть результат синтеза.

Приведенные точки зрения лишь небольшая иллюстрация к тому, что единые, общепризнанные методологические подходы и устоявшийся понятийный аппарат пока не существуют и, к сожалению, подобные дискуссии невозможно свести к сугубо терминологическим, поскольку они находят свое отражение и в практике. В сознании многих руководителей отечественных учреждений ВПО, сформировавшихся в условиях централизованной плановой экономики, стратегическое планирование сродни перспективному производственному планированию, и, главное, это процесс составления планов по отдельным направлениям деятельности. С этих позиций разработка планов на длительную перспективу в условиях неопределенности и многообразных рисков – действительно пустая трата времени.

В то же время «стратегический план» в современном понимании есть стратегия высшего образовательного учреждения на некоторый период, разработанная в рамках непрерывного процесса стратегического управления. Другими словами, под «стратегическим планированием» следует понимать «формирование стратегии», т. е. формирование целей и методов проведения организационных изменений высшего образовательного учреждения, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени, а никак не разработку «пятилетнего плана выпуска методических пособий».

Таким образом, необходимо опираться на использование следующего подхода:

1. Стратегический менеджмент – управленческая концепция, возникшая в силу необходимости выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического менеджмента является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации.

2. В плоскости практической деятельности стратегический менеджмент предполагает, с одной стороны, стратегическое планирование, включая стратегический анализ, определение миссии и целей развития предприятия, и реализацию стратегии, в том числе выбор функциональной и продуктовой стратегий, методов управления и внедрение контроллинга – с другой.

Указанный подход вполне применим к университетам и другим учреждениям ВПО, несмотря на особенности их общественной значимости, что должно найти отражение в миссии и целях каждого образовательного учреждения.

В конце ХХ в. российское образование столкнулось с глобальной конкуренцией. Рынок продавца, царивший не одну сотню лет, сменился рынком покупателя. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Большинство высших образовательных учреждений включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов. Внешняя среда, окружающая университеты, также стремительно и непредсказуемо меняется, поэтому вопросы стратегического управления становятся особенно актуальными. Разработка своей миссии, основных приоритетов развития, целей, стратегии – все это необходимо освоить университетам, желающим не только остаться на рынке образовательных услуг, но и развиваться в выбранных направлениях.

При этом стратегическое планирование принято рассматривать как один из основных способов разрешения проблем, существующих в области высшего образования , как на институциональном, так и на национальном уровне. В России регулирующую функцию по отношению к системе ВПО выполняют государственные органы управления образованием, прежде всего Федеральное агентство по образованию и Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки. Примерами стратегических решений на национальном уровне может, безусловно, служить присоединение России к Болонской конвенции в 2003 г., предполагающее принятие на себя обязательства реформировать до 2010 г. свою систему ВПО согласно единым стандартам, а также появление новой концепции государственного управления имущественным комплексом в сфере науки и образования, предполагающей существенное сокращение числа высших образовательных учреждений, имеющих полноценное бюджетное финансирование . Остальным придется активно осваивать все возможные источники внебюджетных средств. Государство здесь предлагает два варианта: «автономное учреждение», где государство сохраняет за собой статус учредителя, и государственная (муниципальная) автономная некоммерческая организация , где круг учредителей предполагается расширить за счет работодателей. Такой переход в новый статус, с большей автономией и большей ответственностью, неминуемо влечет за собой изменения в структуре и функциях управления учреждениями ВПО и в университетском менеджменте. При этом стратегические решения на национальном уровне задают «правила игры», становясь для учреждений ВПО важнейшими факторами внешней среды, без учета которых не может быть сформирована ни одна успешная стратегия.

Несмотря на продолжительные и острые дискуссии по различным аспектам стратегического менеджмента, их участников объединяет одно: рассматривая учреждение (организацию, предприятие и т. п.) как открытую систему, они признают необходимость обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения. С этих позиций для внешней и внутренней среды существуют по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации это:

Традиции, ценности и ожидания;

Сильные и слабые стороны, академические и материально-финансовые;

Компетентность руководства и его приоритеты.

По отношению к внешней среде ключевыми элементами считаются:

Тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;

Понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;

Конкурентная ситуация и порождаемые ею возможности и угрозы.

Трудно отрицать важность учета внешних и внутренних факторов при выработке стратегии отдельным учреждением высшего профессионального образования. При этом очевидно, что к воздействию факторов внешней среды необходимо приспособиться, а внутренние факторы в значительной мере поддаются регулированию со стороны самого университета или института.

При анализе современной практики университетского управления нетрудно найти примеры, иллюстрирующие следование высшего образовательного учреждения той или иной концепции стратегии. В одних учреждениях ВПО акцент делается на стратегическое планирование, в других во главу угла ставится задача завоевания уникальной позиции в отрасли и на рынке образовательных услуг. Некоторые руководители выстраивают систему управления в соответствии с американской моделью, основанной на довольно широких полномочиях образовательных учреждений и слабом государственном регулировании их деятельности. В других – ориентиром является скорее европейская модель, предполагающая разделение академического и административного начал в управлении образовательным учреждением, что связано с более высокой степенью вмешательства государства.

Важно, что независимо от методологических подходов и приоритетов стратегия дает учреждению ВПО ряд важных преимуществ при условии неформального подхода к ее разработке. Во-первых, она определяет направления развития высшего образовательного учреждения, что придает действиям руководителей необходимую согласованность, активизирует их скрытый потенциал и тем самым повышает профессионализм. Во-вторых, стратегия дает сотрудникам университета уверенность и ощущение твердой почвы под ногами при возрастающей неопределенности будущего. В-третьих, благодаря стратегии формируется уникальность данного учебного заведения. В результате сотрудники находят дополнительный смысл в своей работе, испытывают гордость за принадлежность к особой группе людей. Стратегия консолидирует вузовское сообщество, позволяет привлекать новые ресурсы, повышать конкурентоспособность высшего образовательного учреждения в разных аспектах.

Для успешной разработки стратегии развития данного учреждения необходимы следующие корпоративные компетенции:

Моделирование ситуации на основе выявления проблем;

Выявление необходимых изменений и формулировка целей;

Выбор оптимальной базовой стратегии изменений;

Внедрение и реализация выбранной базовой стратегии;

Корректировка выбранной базовой стратегии в соответствии с происходящими изменениями внутренней и внешней среды деятельности.

Первая компетенция, безусловно, предполагает наличие четко сформулированной миссии образовательного учреждения и ясное видение путей ее реализации. Вторая требует умения преобразовать миссию в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные стратегические цели, постепенное достижение которых и обеспечит учреждению ВПО возможность успешной работы в течение длительного времени. Третья компетенция означает получение ответа на вопрос, как достичь поставленных целей с учетом существующего положения образовательного учреждения и имеющихся ресурсов. Четвертая предполагает воплощение стратегии в жизнь, а пятая подчеркивает необходимость мониторинга влияния всех факторов, чтобы своевременно и оперативно вносить корректировки, неизбежные в условиях неопределенности.

Общеизвестно, что фактор неопределенности и связанные с его действием риски имманентно присущи рыночной (смешанной) экономике. При данной экономической системе не существует безрисковых отраслей и сфер деятельности, поэтому институты сферы высшего профессионального образования вынуждены осуществлять стратегическое планирование в условиях неопределенности внешней среды и исполнения собственного плана действий, неопределенности ответа крупных игроков или конкурентов на действия высшего образовательного учреждения. С другой стороны, профессиональное применение на практике принципов и методов стратегического менеджмента может служить (и служит) инструментом снижения рисков, повышая степень адаптации учреждения ВПО к постоянно меняющимся условиям функционирования.

Кроме того, формальное стратегическое планирование как важнейшая составляющая стратегического менеджмента сталкивается с рядом иных серьезных проблем. К ним можно отнести проблемы информации (ее полноту, своевременность, достоверность, обобщенность, релевантность); опасности смещения ответственности с руководства и линейных менеджеров на плановиков; опасности внедрения первого попавшегося решения; «цементирование» мировосприятия (стратегия, которая хороша сегодня, завтра может стать неприемлемой, особенно в век постоянных перемен).

В отличие от стратегического управления в бизнесе, стандарты и технологии управления для высшего образовательного учреждения в мире не разработаны. Концепция стратегии в высшем образовании появилась в США в конце 1970-х годов. В результате, судя по высказываниям многих руководителей российских учреждений ВПО, университеты испытывают явный недостаток информации о проблемах вузовского управления в России. Особенно это актуально для образовательных учреждений, находящихся на удаленных от центра территориях. Сегодня все ректоры понимают необходимость применения стратегического управления, но до сих пор не существует практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в образовательных учреждениях ВПО. Несмотря на обилие публикаций, как правило однотипных и схожих по содержанию, у руководителей отсутствует четкое понимание алгоритма перехода на принципы стратегического менеджмента.

В частности, современные подходы к системе управления образовательным учреждением требуют создания информационной системы и базы данных , способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Обычно носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, разрешение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов. Наличие базы данных позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.

Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий , должны обеспечивать возможность быстрого анализа:

Путей совершенствования организационной структуры управления высшим образовательным учреждением;

Проблем и условий устойчивого развития указанного учреждения;

Путей оптимизации финансовых потоков;

Инфраструктуры и инвестиционных возможностей данного учреждения;

Экстремальных ситуаций.

При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление высшим образовательным учреждением информационной системы, которая позволит ректору:

Непрерывно получать объективную картину состояния высшего образовательного учреждения и его структурных подразделений;

Выявлять тенденции развития этого учреждения, т. е. понять, к чему оно придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений;

Получать ответы на возникающие вопросы;

Оценивать риски;

Отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и ее влияние на внутренние учебно-образовательные, научно-исследовательские и вспомогательные процессы;

Планировать и проводить производственные совещания на расширенном информационно-аналитическом базисе.

Однако такого рода информационные системы для большинства отечественных образовательных учреждений – дело будущего. Их внедрению препятствуют объективные трудности, например отсутствие доступа к программным продуктам в силу недостаточности предложения или нехватка финансовых средств, и отсутствие приоритетов у их руководителей.

Несмотря на названные проблемы и трудности объективного и субъективного характера, необходимость повсеместного внедрения концепции стратегического менеджмента в университетское управление продиктована временем. Объективными предпосылками этого служит:

Насыщение рынка образовательных услуг;

Повышение уровня требований к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

Инновационность, появление новых образовательных технологий;

Динамичность, т. е. необходимость сокращения сроков обновления ассортимента образовательных услуг в связи с укорочением их жизненного цикла;

Конкуренция учреждений ВПО в борьбе за долю рынка, активное применение ими маркетинговых технологий;

Падение спроса, связанное с демографической ситуацией.

Представляется, что перечисленных оснований для серьезного пересмотра учреждениями ВПО принципов и методов управления, глубокого осознания руководством важности разработки стратегии развития как условия выживания высшего образовательного учреждения вполне достаточно. Однако нельзя не упомянуть неизбежное обострение конкуренции, в том числе, с зарубежными образовательными учреждениями, причем не только вследствие снятия ограничений на получение образования за рубежом, но и в связи с перспективами вступления России во Всемирную торговую организацию. Либерализация условий работы на российском рынке образовательных услуг для зарубежных конкурентов, как правило имеющих богатый опыт работы в рыночных условиях, поставит отечественные учреждения ВПО в еще более сложное положение. Не проиграть в международной конкурентной борьбе смогут лишь те, кто сумеет перестроить свою систему управления при помощи передовых управленческих технологий.

Цит. по: Уровни менеджмента в вузе // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 92.

Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. . СПб.: Питер, 2007. С. 6.

Цит. по: Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. С. 62.

Цит. по: , Наумов. М.: Гардарика, 2002. С. 142.

См.: Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление. 2004. № 1(29). С. 9–20.

См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.

См.: Указ. соч.

См.:

См.: Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 18.

См.: Глобальные вызовы современной образовательной системе. Каким будет ответ университетов? // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 9.

Там же. С. 11.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 12.

См.: Keller G. Academic Strategy/ The management revolution in higher education/ The John Hopkins University Press, 1983; Князев Е . А . Указ. соч. С. 10.

См.: Стратегическое управление университетом // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 15.

См.: , Проблемы разработки и реализации стратегии: опыт муниципального вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 7. С. 51.

См.: Указ. соч.

См.: Там же.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 11.

См.: Указ. соч.

См.: , Применение средств имитационного моделирования в системе стратегического управления вузом // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 2.

См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. . Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 183.

Разделы: Общепедагогические технологии

В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.

Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.

Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.

Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.

Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам

В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.

Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.

Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .

Уровни управления ДОУ

Необходимо выделить уровни управления по результатам.

Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.

Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.

При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.

Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.

Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:

1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?

2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?

3. Кто непосредственный потребитель услуг?

4. В чем конкурентное преимущество?

5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?

При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:

1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;

2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;

3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;

4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.

Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.

Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?

• От качества работы воспитателя.
• От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
• От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
• От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.

Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.

Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.

Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.

Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.

Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.

Основные принципы обновления деятельности ДОУ

Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.

1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.

2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.

3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.

4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).

5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).

6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.

7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.

Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.

Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.

1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.

2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.

3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).

Ключевые результаты деятельности ДОУ

Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.

Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:

1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.

2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.

3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.

4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.

5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.

Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении

"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.

Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:

Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.

Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.

Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.

Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.

Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.

Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.

В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.

Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:

• уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
• уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
• уровень интеллектуального развития;
• уровень готовности к обучению в школе;
• уровень адаптивности образовательной среды.

Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.

Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.

Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы

• "Кроха" (Григорьева, Кравцова),
• "Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
• "Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
• "Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).

Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.

Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)

Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".

Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.

• Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
• Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
• Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
• Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.